Machtspiele im Job: Mikropolitik verstehen & souverän bestehen

Joël Kaczmarek: High Five Leute, hier ist Joël und ihr wisst, An unserem Money Monday kommen wir immer zusammen und reden über Wachstum im Business. So, und was braucht man manchmal, um im Business zu wachsen? Egal, ob du jetzt in einer kleinen Organisation bist oder in einer großen, ob du Gründerin oder Gründer bist. Oder nur angestellt. Eine Sache spielt ja da oftmals eine Rolle. Und das sind Machtspiele und Mikropolitik. Also vielleicht kennst du das. Das Ein oder andere geht da ab in so einer Organisation, und du würdest vielleicht gern besser verstehen, Wie das funktioniert. Und da habe ich heute fünf Dinge für dich am Start, die dir helfen, das besser zu verstehen. Und mit wem mache ich das? Mit dem Lieben Nick. Der Liebe Nick Lawitzke, Der ist nämlich Director. HR, Change und Leadership bei KPMG in der schönen Schweiz. Ich kann dir sagen, er hat einen Background in Psychologie. Und er ist nicht nur in der Schweiz unterwegs, Er hat auch schon in Saudi-Arabien gelebt, in Australien, in Deutschland. Also, er hat einen recht breiten Erfahrungsschatz, würde ich mal sagen, den wir heute auf dieses Thema raufwerfen. Und er wird uns gleich noch erzählen, wie er dazu gekommen ist. Es ist jetzt nicht, dass das so ein Karrierearsch ist, der dir jetzt hier diese Fiesen Tricks zeigt, weil er selber so ein gemeiner Kerl ist. Nein, Er hat dazu geforscht und sich weitergebildet. Und ja, ich meine, Mit KPMG hat er die großen Unternehmen vor der Nase und selbst ist er auch an Startups beteiligt. Also ich glaube, er kennt ganz viele Ecken. Ja, da bin ich immer gespannt, was du so über Machtspielchen und Mikropolitik weißt, lieber Nick. Moin Moin, schön, dass du da bist.

Nick Lawitzke: Vielen Dank für die Einladung, freut mich.

Joël Kaczmarek: Ja, SAG mal, wie gerade angedroht. Wie lernt Man sowas hier? Machtpolitik oder Machtspiele?

Nick Lawitzke: Jeder von uns hat das schon mal durchgemacht, Zumindest jeder, der im Business aktiv ist, der im Team was gemacht hat, der im Unternehmen was gemacht hat, in der Organisation Was gemacht hat, hat da schon mal, was mit zu tun gehabt. Insofern glaube ich, Vieles ist Praxis on the go, aber auch es gibt Modelle, Es gibt Theorien, aber natürlich auch in der Universität, gerade bei mir, Wenn ich jetzt Psychologiestudium durchgemacht habe, dann weiß ich natürlich schon, okay, Es gibt vielleicht auch gewisse Formen. Von Macht und Mikropolitik, die man aus dem Alltag kennt, Aber, die man vielleicht selber nicht einordnen konnte.

Joël Kaczmarek: War es ein bisschen so, als du angefangen hast, dich damit professionell zu beschäftigen, dass du gemerkt hast, alles klar, Es gab so ein paar Sachen, die habe ich intuitiv gemacht. Und jetzt hast du quasi die Theorie dahinter, und dann bist du besser da drin? Also hilft es da, viel darüber zu wissen?

Nick Lawitzke: Bei mir war es so, Ich habe damals angefangen, im Studium, mich mit Widerständen auseinanderzusetzen, Also Widerstände in Unternehmen oder Widerstände in Veränderungsprozessen. Und bei dieser Forschung bin ich halt darauf gestoßen, dass eigentlich ein sehr großes Element bei Widerständen ist, jetzt nicht das Klassische, was man eben kennt, auch mit dem Kotter-Modell oder mit eben den Change-Modellen, sondern auch ein ganz großer Teil. Eben ist auch ein Faktor, der noch nicht so erforscht ist. Und das ist gerade alles Richtung Machtspiele, Machtpositionen, Mikropolitik in Unternehmen. Und ich fand das so spannend und auch jedem, dem ich das erzählt, habe, Der fand das so spannend, dass ich gesagt habe, hey, da kann man doch tiefer eintauchen. Und dann habe ich meine Bachelorarbeit damals darüber geschrieben, noch über ein höheres Level Widerstände. Master bin ich dann nochmal darauf eingegangen, nur fokussiert auf Mikropolitik und Machtspiele. Und dann hatte ich auch eben den PhD, Doktorarbeit angefangen für dieses Thema. Und dann ist mir mehr und mehr auch eigentlich in den Sinn gekommen, wie man das verknüpfen kann. Mit Projekten, mit M&A und Deals, mit Startups. Da ist ja auch viel, was immer abläuft. Also, es gibt eigentlich alle Formen von Organisationen, lässt sich das gut beschreiben.

Joël Kaczmarek: Passieren solche Machtspiele eigentlich immer eher top? Top-Down oder auch Bottom-Up? Also passiert das auf beiden Ebenen oder gibt es da immer eine Richtung?

Nick Lawitzke: Klassischerweise, was man beobachtet, Sehr stark Top-Down beziehungsweise auf Führungsebene. Aber es lässt sich auf jeden Fall nicht ausschließen, dass es auf Mitarbeiterebene oder auf unteren Ebene passiert. Und teilweise, Und das ist ja auch das Spannende, lässt sich durch die richtige Machtposition oder durch die richtigen Entscheidungen, lässt sich auch eben als Gruppe. Obwohl man vielleicht jetzt keine Formelle Macht, hat, Also, wir können gleich nochmal darauf eingehen, Was gibt es für Machtquellen, lässt sich als Gruppe natürlich auch eine Macht formen, Einfach, weil man als viele Personen gegen einen viel Stärkere macht, hat. Also, es gibt ja verschiedene Aspekte, die das Bilden von Macht beeinflussen.

Joël Kaczmarek: Dann lass uns doch da mal genau reintauchen, was du gerade gesagt hast, Welche Formen von macht es eigentlich? So gibt, weil normalerweise hätte ich gedacht, alles klar. Der typische Weg ist hier. Schulterklappen. Also du hast sozusagen Macht verliehen, bekommen durch eine höhere Rolle und übst die aus. Aber ich vermute mal, Es gibt dann doch ein paar mehr, als man so auf den ersten Blick vielleicht vermutet.

Nick Lawitzke: Es gibt verschiedene Kategorien. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, auch zu schauen, wie kategorisier Ich Macht. Wie gesagt, Mikropolitik ist dann nochmal was anderes. Generell bei Macht lässt sich immer einordnen. Das ist ein Fakt. Also, es ist die Fähigkeit einer Person oder einer Gruppe, Verhalten, Entscheidungen, Ergebnisse zu beeinflussen. Die Mikropolitik zum Beispiel ist dann eher die Strategie oder die Verhaltensweise, Wie setze ich? Diese? Macht ein, Wie setze ich das um, um eben vielleicht für mich, meine Interessen oder Interessen anderer dann auch durchzusetzen. Also das eine ist das, habe ich das und das andere ist das, wie nutze ich das. Wir alle würden sagen, Macht entsteht durch Hierarchie oder durch Position. Oder du würdest jetzt sagen durch Titel. Das ist eine Form von Macht, die strahlt auch eine sehr, sehr starke Macht. Gerade auch in unseren deutschsprachigen Ländern, vielleicht sogar in Österreich noch mal mehr, wo Titel extrem wichtig sind. Aber auch in Deutschland und der Schweiz ist es wichtig, was man für einen Titel trägt. Das sehen wir auch bei LinkedIn. Visitenkarten werden sich Leute vorstellen, Die sagen halt, du hast das ja auch gemacht, ich bin Director. Und die Leute automatisch connecten das mit einer gewissen Form von Intelligenz oder von Erfahrung. Und das erzeugt Natürlich Macht. Über Leute, die sich sagen, die vielleicht auch von sich aus sagen, Sie haben weniger Erfahrung oder weniger Information. Zweite Quelle ist die Informationsmacht. Also wie viel Information habe ich über etwas? Habe ich über ein Thema, über ein Team, vielleicht aber auch über ein Projekt? Also, wenn wir uns hineinversetzen, Wir arbeiten an einem Projekt im Unternehmen, strategisches Projekt, und ich bin der Projektleiter. Natürlich habe ich das Wissen über alles, was in diesem Projekt passiert. läuft. Ich habe vielleicht auch das Wissen über Personen. Andere außerhalb des Projektes haben das nicht. Und schon habe ich eine gewisse Macht über dieses Team, über das Budget, über gewisse Dinge, die außerhalb des Projektes nicht da sind. Ich glaube, das ist auch eine Form von Macht. Was auch sehr interessant ist, ist dann eben die sogenannte Expertenmacht. Also, wenn ich sozusagen ganz viel weiß über etwas, weiß ich Bescheid Über wie setze ich einen Podcast auf, kann ich Budget durchsetzen, weil ich den Budgetprozess so gut kenne. Also auch hier weiß ich, was über ein gewisses Land, habe ich sozusagen eine Expertenmacht. Und dann gibt es aber auch noch eher, Ich würde mal sagen, Informelle Quellen, dass es zum Beispiel dann Referenz macht. Also alles Richtung Charisma, Richtung Beziehungen. Wie weiß ich, dass ich mit jemandem umgehe? Wenn ich zum Beispiel weiß, du Joël, du ziehst gerne blaue Sachen an und hast eine blaue Mütze auf, Dann weiß ich vielleicht, wenn ich was... Blaues Trage. Oder wenn ich dir was Blaues zu Weihnachten schenke, dann habe ich nochmal auch eine andere. Macht über dich, weil du vielleicht mich auch mehr magst. Also, da gibt es verschiedene, da gibt es auch verschiedene Mechanismen. Und die letzten beiden, Das ist dann eher Richtung Pain, würde ich sagen. Das eine ist die Belohnungsmacht. Das heißt, ich gebe dir etwas, weil du das richtig machst. Ich kann dich belohnen. Das kann man im Unternehmen auch nennen. Mit Promotions, mit Bonus. Also die Macht darüber zu entscheiden. Und entgegengesetzt er die Sanktions- oder Zwangsmacht, wo es darum geht, dass ich dir etwas wegnehmen kann. Oder dass ich sage, nein, heute darfst du nicht reisen oder heute darfst du das nicht essen. Jetzt mal außerhalb des Business-Kontexts. Dadurch kann ich ja auch eine gewisse Macht auf dich ausüben. Was jetzt im Unternehmen nicht so häufig passiert, Aber auch hier kann ich dir etwas wegnehmen.

Joël Kaczmarek: Ich habe gerade so gedacht, Komischerweise sind wir alle, glaube ich, so ein bisschen in der Erziehung von Kindern geblieben. geprägt, dass wir viel mit solcher Sanktionsmacht arbeiten und weniger mit irgendwie Belohnungsmacht oder mit den anderen Faktoren, die du gerade genannt hast. Wenn ich mir das jetzt mal so angucke, was du gerade gesagt hast, Dann geht es ja bei all diesen Dingen irgendwie um Ressourcen. Also mal hast du mehr Einfluss, Mal hast du mehr Wissen, mal hast du mehr Wissen über die Organisation, Mal hast du quasi die Möglichkeit, über das Schicksal von jemand anderem und seine Zugänge zu entscheiden. Ist das so ein bisschen der verbindende Faktor bei all diesen Machtarten, dass du sozusagen? Ressourcenreichtum hast?

Nick Lawitzke: Ich würde sagen, ja, definitiv. Also Ressourcen spielt eine wichtige Rolle. Budget, Finanzielle Mittel, Personen, Informationen, ja, auf jeden Fall. Plus, aber auch, Ich glaube, Kanäle. Also, welche Kanäle kann ich aktivieren? Und natürlich aber auch etwas, was wichtig ist, Netzwerk. Also generell, auch wenn wir sehen, Wer ist erfolgreich in der Karriere, Wer ist erfolgreich in der Politik. Es sind immer die Personen, die sehr stark Ihr Netzwerk... Aktivieren können, ihr Netzwerk nutzen können, Die in der Lage sind, Auch enge Beziehungen für sich zu nutzen. Teilweise auch vielleicht gar nicht enge Beziehungen, sondern eher lose Beziehungen, Aber Sie wissen ganz genau, welche Knöpfe Sie zu drücken haben. Also auch hier So eine Art Menschenkenntnis ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig. Jetzt mal unabhängig von Macht oder keine Macht generell. Damit kann ich extrem viel erreichen.

Joël Kaczmarek: Und wenn wir uns jetzt mal die Form, die du gerade geschildert, hast, alle nochmal so angucken. Sind die alle gleich stark? Also ist zum Beispiel so eine Belohnungsmacht ähnlich hoch wie eine Expertenmacht. Oder gibt es da so eine Art Hierarchie zwischen den unterschiedlichen Machttypen?

Nick Lawitzke: Ich glaube, es wäre mehr wichtig, wen habe ich gegenüber, mit wem kämpfe ich um etwas. Also, wenn wir über Macht sprechen, Es heißt ja auch nicht immer, dass macht negativ sein, muss. Jeder hat ja eine gewisse Macht. Und ich glaube, wenn wir von Macht oder Mikropolitik hören, dann denken wir immer, Es ist was Negatives. Das ist ja auch was, was man teilweise im Kopf hat. Emotionen im Business sind negativ. Nein, an sich kann, macht auch was Positives sein. Insofern, wenn ich es korrekt einsetze, wenn ich es vielleicht nicht für meine eigenen Interesse einsetze, sondern um zum Beispiel auch ein Unternehmen zu verändern. Jetzt nehmen wir mal an, Wir haben ein sehr, sehr alteingesessenes, traditionelles Unternehmen. Und das muss sich öffnen, sich digitalisieren, vielleicht jetzt wirklich verändern? Nach 100 Jahren Existenz. Dann brauche ich einfach... Leute, Personen, die eine gewisse Macht haben, um diese Veränderung durchzusetzen, umzusetzen. Und ich glaube, insofern ist es wichtig, Wenn man dann auch Veränderungen anstoßen möchte, Vielleicht auch im Privaten, dann muss man einfach auch wissen, welche Möglichkeiten von Macht habe ich und welche brauche ich und welche fehlen mir auch. Und ich glaube, insofern hast du recht. Es gibt sicherlich wichtigere und weniger wichtige Machtquellen, aber die sind abhängig davon, ob ich etwas erreichen möchte.

Joël Kaczmarek: Was sind denn so typische, mikropolitische Prozesse oder vielleicht auch Mechanismen, die ich nutzen kann, um jetzt mein Machtgefüge quasi in Bewegung zu bringen?

Nick Lawitzke: Generell, glaube ich, ist so ein Standard mikropolitisches Spiel, einfach Sachen vorzuenthalten. Ich glaube, das kennt jeder. Man spricht mit jemandem, und die Person sagt einem Nicht alles bewusst, weil die Person vielleicht auch Informationen zurückhält oder aber auch bewusst mit mir nicht, teilt, um es mir später zu nennen oder halt auch vielleicht um einer anderen Person, das zu geben. Ich glaube, das ist etwas, was immer wieder vorkommt. Was auch immer wieder vorkommt, ist eine Art Koalitionsbildung. Also wir kennen das Wort. Koalitionsbildung aus der Politik, Aber genau das Gleiche passiert ja auch in Organisationen, Unternehmen, teilweise sogar an Freundschaften. Vielleicht im Unternehmen nimmt man sich dann eine Person, seinen besten Kollegen, Kollegin oder vielleicht sogar seine Führungskraft, geht in einen Meetingraum und überlegt, das nächste Meeting vorzubereiten, um dort die richtigen Dinge zu erzählen, vielleicht auch Dinge nicht zu erwähnen. Um eben da nicht zu viel Information preiszugeben. Also auch man sieht, Man kann mit verschiedenen mikropolitischen Verhaltensweisen auch diese zusammenlegen, um halt möglichst viel zu erreichen. Das Gleiche ist auch Richtung Netzwerken oder Allianzen bilden. Also Koalition ist dann meistens eher mit wenigen Personen oder Parteien. Aber man kann auch ganze Teams formen, die sich dann gegen etwas stellen. Ich meine, das passiert ja auch, wenn es Streiks gibt. Ich meine, das kennen wir nur zu gut aus. Deutschland. Das ist ja dann eher David gegen Goliath, Aber eine Person ist eben nicht ausreichend genug, sondern man schließt sich zusammen. Und dann ist man eben mit Hunderten gegen einen. Und das hat natürlich einen ganz anderen Effekt. Das sind die klassischen Formen von Mikropolitik. Agenda-Setting ist auch etwas, Es gibt ja auch diesen Begriff Hidden Agenda, der klassischerweise immer wieder genannt wird. Also was ist eigentlich so die Agenda von einer Person, die jetzt nicht direkt genannt oder gezeigt wird. Sondern was möchte die Person erreichen. Also, da gibt es glaube, ich Formen, die jeder kennt, aber vielleicht nicht so klassischerweise benennen kann.

Joël Kaczmarek: Das klingt jetzt erstmal relativ meta. Also so, okay, ich sage Dinge nicht, Ich schließe mich mit Leuten zusammen, Ich schließe mich mit vielen Leuten zusammen, Ich habe irgendwie einen Plan im Hintergrund. Es gibt doch aber irgendwie so diese Strippenzieher, wo man so das Gefühl hat, Die können, wie so ein Schachgroßmeister, irgendwie 40 Züge im Voraus berechnen. Die dann dich so Dinge machen lassen. Oder auch so, die dir dann das Gefühl geben, dass du das machen willst, Obwohl es eigentlich sozusagen, von denen getriggert ist. Gibt es noch so ein bisschen feingranulare Dinge, was Du so als mikropolitische Mechanismen wahrnimmst?

Nick Lawitzke: Ja, also. Es gibt natürlich auch die Nutzung Informeller Macht, die jetzt weniger sichtbar ist, weniger gut auch zu erklären. Andere Personen einzuschätzen, auch andere Personen einzuordnen, Vielleicht etwas vorauszusehen. Je besser ich jemanden kenne oder vielleicht auch je besser ich Informationen über jemanden habe, desto besser kann ich hier auch mich vorbereiten. Und das ist es eben. Ich kann vielleicht schon manchmal drei, vier Schritte im Voraus versuchen, mir einen Plan zu setzen, Was passiert als nächstes. Weil ich vielleicht den Prozess im Unternehmen kenne, weil ich vielleicht weiß, mit wem die Person arbeitet, wenn ich zum Beispiel eben ein Budget möchte. Und ich weiß, Das Budget ist abhängig von drei Personen. Dann kann ich halt in ein Meeting gehen und dieses Budget bei den drei Personen gleichzeitig pitchen. Oder ich kann eben im Voraus des Meetings alle Personen abholen. individuell, weil die eine Person sehr emotional ansprechbar ist. Das heißt, ich gehe da vielleicht auf die emotionale Ebene. Die andere Person ist eher ein rationaler Typ, und ich gehe sehr stark auf die Argumente, Alles, was Zahlen, angeht. Also auch hier, je besser ich Leute einschätzen kann, je besser. Ich Personen verstehe, desto besser kann ich mein Verhalten auch ändern, um das zu erreichen, was ich möchte. Da geht es dann schon sehr Richtung psychologische Analyse, Aber vor allem auch teilweise wirklich. Das Wissen über Menschen, was Sie präferieren.

Joël Kaczmarek: Und sag mal, wenn wir jetzt mal so im dunklen Bereich gehen, Es gibt doch gefühlt auch oft, dass man in Firmen Sowas kennt, dass Leute so eine gewisse Art von passiv-aggressiv haben. Also, dass die Sachen immer auf so eine unangenehme Art sagen. Wenn du Sie darauf ansprichst, reden Sie sich aber immer so raus. Also, es ist so nicht schlimm genug, um schlimm zu sein, aber by Far Nicht gut. Oder auch Informationen zu streuen, die falsch sind, weil wenn halt Informationsvorsprung ein Machtfaktor ist, dann ist ja sozusagen kaputte Information. Auch was, womit du das wiederum sabotieren kannst. Gibt es da sozusagen so eine Kategorisierung, die du da auch noch siehst, wenn wir jetzt eher so Black Hat, mäßig unterwegs sind?

Nick Lawitzke: Ja, also, ich denke schon, dass es halt auch so eine Art Gatekeeping gibt, beziehungsweise auch Storytelling im negativen Sinne. Wenn wir sagen, hey, ich streue jetzt bewusst auch Rumors, Ich versuche, über Leute schlecht zu reden. Was ich schon sehe, in der Regel, Das setzt sich langfristig nicht durch. Also zum Beispiel auch, wenn du dir jetzt vorstellst, du kannst dir ein Projektteam zusammenstellen und du weißt, Diese Person redet schlecht über andere, oder diese Person hat eben einfach notorisch schlechte Stimmung. Oder macht schlechte Stimmung. Ich glaube nicht, dass du diese Person in dein Team nehmen würdest. Natürlich, aber hier kommen wir wieder zurück zu diesen Machtquellen. Ist diese Person vielleicht ein Experte für etwas und ist der Einzige, der das weiß, inhaltlich, Vielleicht holst du ihn trotzdem ins Team und sagst dir, okay, Ich kann das schon aushalten oder ich kann das schon managen. Also generell, was ich sehe, heutzutage gerade, wo wir einen sehr, sehr starken Druck auch im Unternehmen spüren, Im Business, können sich die Leute nicht mehr erlauben, Halt durchgängig eigentlich gegen andere zu kämpfen. Und wir sind jetzt auch immer mehr auf Führungsebene. Also, ich sage mal vor 10, 20, vielleicht 30 Jahren war das wichtig, Wer konnte gut verkaufen? Wer hat ein Unternehmen erfolgreich gemacht? Und es ging gar nicht so sehr darum, Wer konnte gut führen, Wer konnte menschlich gut führen, Wer konnte ein guter Leader sein? Und heute sehen wir auch anhand von Assessments, anhand von auch, Wie werden Führungspositionen ausgetauscht? Dass dieser Aspekt von Führung, Positiver Führung, Positive Psychologie, Empathie, Coach, sein, Viel mehr Gewicht einnimmt. Und nicht eben nur diese ganzen Hard-Fact-Skills.

Joël Kaczmarek: Was sind denn eigentlich so Zeithorizonte, wenn wir über Machtspiele reden? Also sind die typischerweise eher kurzfristig bewegt. Oder kann das auch was sein, was man teilweise über Monate oder Jahre sogar spielen muss?

Nick Lawitzke: Das ist ja nicht etwas, was irgendwie in zwei Wochen hochkommt. Das ist etwas, was sich über mehrere Jahre, teilweise Jahrzehnte aufbaut, wo man vielleicht mit einer Trickserei angefangen hat oder wo man eben angefangen hat, mit einem Team etwas durchzusetzen. Und dann merkt, es funktioniert. Und dann das sich wie eine Welle ausbreitet oder wie so ein Virus ausbreitet. Und natürlich ist es dann nicht, dass das ganze Unternehmen betroffen ist oder die ganze Organisation. Es bleibt meistens in Gruppen, aber meistens werden diese Gruppen größer. Und das sehen wir ja auch. Und irgendwann fängt dann halt, wenn es jetzt intrigen gibt oder es gibt Machtspiele, Das fängt vielleicht an zwischen zwei Personen oder zwei Gruppen, Aber es weitet sich in der Regel aus. Und diese Gruppe holt wieder eine andere Person dazu. Oder es kommt eine weitere Gruppe. Teilweise verlassen dann Leute das Unternehmen, Das kommt neu herein. Also ich glaube, es ist nie etwas, was sehr, sehr kurzfristig ist. Es baut sich in der Regel auf, Auch wie du gesagt, hast. Meistens sind ja Strategien und Strategien bedeuten immer Pläne, die aneinandergereiht sind. Ich glaube, insofern sprechen wir schon hier eher von Monate, teilweise Jahre. Es gibt Unternehmenskulturen, die eher offener für Machtspiele und Mikropolitik sind. Und es gibt Unternehmenskulturen, die das eher versuchen, auch zu unterdrücken oder nicht zuzulassen. Also auch hier, In welchen Unternehmen agiere ich, Wie gut sind die Bedingungen oder wie schlecht.

Joël Kaczmarek: Ich meine, es gibt ja auch irgendwie immer, so das Bild vom Menschen, dass es so ein bisschen ist wie bei Herr der Fliegen. Sobald man irgendwie in einer Gruppe ist und isoliert, geht sich jeder gegenseitig an die Gurgel. Ich habe dieses Buch mal gelesen, im Grunde gut, wo sehr überzeugend dargelegt ist, dass es gar nicht so ist. Was gibt denn deine Forschung? So her, wenn du dich zu macht und Mikropolitik beliehst? Sind wir Menschen einander eher positiv zugewandt oder eher negativ oder Mix? Wie ist das so in deiner Wahrnehmung?

Nick Lawitzke: Ist natürlich abhängig von Perspektive. Generell würde ich sagen, wir als Mensch, Wir sind erstmal immer gegen Veränderung. Wir als Mensch wollen eigentlich Stabilität, Sicherheit, Struktur und Spielchen dazwischen, Mikropolitik, Austausch von Macht, Das bringt ja Veränderung. Und vielleicht auch ist eine Gefahr für meine Position, für meinen Status, für meine Sicherheit. Ich glaube, insofern ist es immer etwas, Warum Personen per SE dagegen sind, was ich auch nachvollziehen kann. Dann gibt es aber natürlich, das kennst du sicherlich auch, Das Modell Open Mindset und Closed Mindset. Das heißt, bin ich jemand, der eher offen für Veränderungen ist? Möchte ich auch gerne, was Neues lernen? Möchte ich gerne, was Neues ausprobieren? Oder möchte ich vielleicht einfach gerade in dem Bereich bleiben, wo ich bin? Oder möchte ich mich vielleicht auch gerade ausruhen? Also auch hier gibt es ja verschiedene Phasen im Leben, wo wir uns befinden. Und ich glaube, deswegen kann man schon sagen, dass... Jeder von uns hat verschiedene Bedingungen, steckt in verschiedenen Phasen, hat vielleicht auch verschiedene Motive, warum wir gerade mit Macht spielen, warum wir vielleicht auch gerade nicht das zulassen können. Oder wollen. Generell würde ich aber sagen, dass Macht an sich genutzt werden kann, auch jetzt außerhalb vom Unternehmenskontext, um meine eigenen Interessen durchzubringen. Und das muss per se einfach nicht schlecht sein, weil wenn ich jetzt ein gewisses Sport... Ausführen möchte und mein Partner, meine Partnerin möchte das aber nicht, Dann habe ich die Macht einfach zu sagen über mich selber, nein, ich gehe ja zum Sport. Also Diese Eigenmacht hat ja jeder, und diese Freiheit sollten wir, glaube ich, auch mir nie weggeben.

Joël Kaczmarek: So und jetzt haben wir über Formen von Macht gesprochen und über mikropolitische Mechanismen. Das heißt, Zwei unserer fünf Dinge haben wir schon mal berührt, Mit dem Beispiel vielleicht sogar auch schon das dritte. Gibt es denn, so Modelle, die das alles mal in so eine Logik packen? Also wahrscheinlich gibt es 20, ja? Aber ich würde mal so sagen, vielleicht die zwei, Drei wichtigen, mit denen man das Ganze so ein bisschen sich strukturieren kann.

Nick Lawitzke: Es gibt so klassische Modelle. Ich glaube, eins ist von French und Raven. Da wird halt sehr gut. Auch diese Machtquellen, die ich genannt habe, sehr gut beschrieben. Also so eine Art Klassiker, wo macht, herkommt und auch, wie es genutzt wird. Jeffrey Pfeffer ist ein sehr bekannter Machtforscher. Sein Buch nennt sich Power and Organizations. Also, dort stellt er nochmal auch das, was du gesagt, hast, Das in Bezug zum Kontrolle über kritische Ressourcen. Wie löse ich auch Probleme damit? Wie baue ich Netzwerke auf? Kotter hat, ICH meine, wir kennen Kotter mit den drei Phasen der Veränderung. Er geht sehr stark auf diese Netzwerkorganisation, auf Systeme, dass eben auch Informelle Macht. Gerade durch Netzwerke entsteht. Also, da gibt es verschiedene Modelle, die man nutzen kann, anzuwenden, aber auch einfach. Literatur, um nochmal weiter sich damit zu beschäftigen.

Joël Kaczmarek: Na gut, wir können ja mal die Bücher dazu in den Shownotes verlinken. Was mich halt immer interessieren würde, ist eher, Wie kann ich das nutzen? Also was sind Elemente, wenn ich jetzt sage, alles klar, Ich bin hier auf der guten Seite der Macht und möchte aber eigentlich trotzdem an diesen Spielen teilnehmen, um irgendwie gute Dinge durchzusetzen. Was sollte ich tun? Wie achte ich da drauf?

Nick Lawitzke: Eben auch nochmal sich bewusst zu machen, Was gibt es für Formen der Macht? Was gibt es auch natürlich für Machtstrukturen? Was sind Spielchen? Jeder muss von uns selber sehen, wie gut möchte er damit umgehen? Weil es gibt auch Personen, Die sagen sich, sie möchten sich da bewusst raushalten. Ich sage aber auch zum Beispiel ab einem gewissen Level. In einer Organisation kann man nicht mehr die Augen verschließen und sagen, ich laufe jetzt davon weg. Irgendwann geht es nicht mehr, weil es ist einfach natürlich verbunden. Unternehmen sind keine Maschinen. Es ist nicht so, dass ich auf den Knopf drücke. Jedes Mal, wenn ich auf den Knopf drücke, passiert das. Sondern Unternehmen sind eben soziale Netzwerke, haben soziale Strukturen. Und jede Situation ist anders, ist individuell, auch. Das sieht man ja auch beim Coaching. Wir können nicht jemanden vorbereiten auf eine Situation und die Situation wird genauso passieren, Sondern in der Regel gibt es zu viele Faktoren, Eben gerade, weil wir Menschen jedes Mal anders denken und anders verhandeln. Das kann teilweise tagesabhängig sein. Wir können vor allem auch analysieren. Wir können auch, Ich sag mal, Eine Art Stakeholder-Mapping machen. Wir können halt schauen, mit wem bin ich gut, mit wem habe ich weniger. Warum ist das vielleicht so? Wie gesagt, Personen einordnen. Ich kann versuchen, auch mich netzwerken anzuschließen. Es gibt ja auch Communities. Ich glaube, hier aktiv, das Netzwerk aufzubauen. Und auch aktiv mit Personen über meine Ziele und Wünsche und auch meine Herausforderungen zu sprechen, hilft schon, dass das eigentlich auch gefördert wird im Unternehmen.

Joël Kaczmarek: Wie viel Transparenz ist denn eigentlich gut, wenn ich sowas für mich nutzen will? Weil es gibt ja manchmal auch so diese Statusspiele, dass man so, Ich verlebe das manchmal, so. So Mikroaggression, dass man in Gesprächen so aufgezogen wird mit Blöden Witzen. Oder es gibt ja auch gerne mal dieses Späßchen mit. Am Ende nochmal wiederholen, was vorher gesagt wurde, damit mir attribuiert wird, was jemand anders eigentlich sich ausgedacht hat. Also wie gefährlich oder wie ratsam ist denn eigentlich Transparenz, wenn ich mit Machtspielen agiere?

Nick Lawitzke: Es darf halt nie einen negativen Effekt haben auf Personen, dass sie sich zum Beispiel nicht mehr wohlfühlen, dass sie nicht gerne zur Arbeit kommen, dass Sie nicht gerne mit Leuten arbeiten, sondern ES ist... Muss halt immer noch im Rahmen sein. Ich glaube, Transparenz ist insofern wichtig, dass, wenn ich merke, ich habe dadurch zu starke Nachteile. Oder vielleicht sogar die ganze Organisation hat Nachteile, weil eine Person den Status sichern will, Weil eine Person sich Budget sichern will. Ich glaube, dann ist es wichtig, dass man das auch hoch eskaliert. Dann, wie gesagt, ist immer die Frage, an wen wende ich mich? Es gibt mittlerweile auch gerade bei großen Konzernen oder Unternehmen. Compliance-Officer, Es gibt Hotlines, Whistleblowing-Hotlines. Also ich glaube, Heutzutage gibt es schon extrem gute Prozesse im Unternehmen, dass man das auch sichtbar machen kann. Ich würde nicht empfehlen, Jetzt versuchen, dann gegen diese Person zu kämpfen, ein Netzwerk zu suchen und dann dagegen anzugehen, Weil Am Ende... Kann ich, obwohl es vielleicht gar nicht mein Kampf ist, da sehr stark verlieren, wenn ich mich da hineinreißen, lasse.

Joël Kaczmarek: Ja, aber ich glaube, Jetzt hören halt schon Menschen zu und sagen sich, naja, Der Nick kennt jetzt die ganzen Machtformen, Wie gehe ich denn um, wenn jemand so mit mir agiert? Weil, wenn man mal so hört, diese ganzen Ombudstellen, wo ich mich melden kann, also, ich glaube, Viele Leute haben Angst, dass, wenn Sie sich äußern, dass es Ihnen eher schlechter geht. Und wenn man so in die Praxis guckt, scheint es sogar öfters, auch der Fall zu sein. Dass es bei vielen Unternehmen, wenn ich den Weg der Transparenz gehe, Im Sinne von Compliance aktivieren, einem eher schlechter geht, man eher schlechter gestellt ist. Hast Du so eine Faustregel, wenn du so den Kollegen hast, der am Ende des Meetings zusammenfasst oder der in Dauern unterbricht? Also, es sind ja auch alles. Machtspiele.

Nick Lawitzke: Ich glaube, das wichtigste ist, dass man sich selber reflektiert. Ist es, was bei mir ankommt, ist es etwas, was wirklich erstens mich beschäftigt, aber es ist auch real. In der Regel ist es so, weil sonst würden wir... Nicht so fühlen. Und dann, glaube ich, ist es ganz wichtig, das zu spiegeln. Also offen, gegenüber der anderen Person zu sein und zu sagen, also, ich nehme wahr, dass du eigentlich gerade sehr, sehr stark gegen mich pusht. Oder dass du sehr stark gegen mich gerade angehst oder versuchst, mich zu degradieren, was auch immer, weil man eigentlich die Person damit konfrontiert. Zu sehen, weiß die Person, das überhaupt? Also vielleicht machen das Leute ja auch. unbewusst. Vielleicht machen Sie es bewusst, aber Sie denken, man selber, merkt das nicht. Und ich glaube, eine Person, die das ausübt, damit zu konfrontieren und aber auch zu sagen, was macht es mit dir zu spiegeln, ist, glaube ich, Ein sehr, sehr effektiver Mechanismus.

Joël Kaczmarek: Hast du vielleicht abschließend nochmal ein positives Beispiel für Machtspiele?

Nick Lawitzke: Ich glaube, ein gutes Beispiel aktuell, was man nennen kann, ist Microsoft. Also Microsoft hatte ja auch oder war ja in den 90er Jahren, in den 2000er Jahren, Ich werde es heute so unternehmen, was es auf der Welt gab. Und dann gab es ja auch eine Phase, wo es nicht so gut lief. Da gab es sehr viel starke interne Konkurrenz, Silos, Politisches Tauziehen. Und man hat dann auch den CEO ausgewechselt. Satya Nadella ist jetzt der CEO. Und er zeigt auch sehr öffentlich, was er angestoßen hat. Und er nennt das immer vom Power Over to Power with. Also wirklich das Nutzen von internen Netzwerken, Das Nutzen von, Ich sag mal, Leadership, von Teilen von Informationen dafür, Dass auch Innovationen gefördert werden, Partnerschaften im Unternehmen, aber auch mit externen Partnern gefördert werden, Dass das Erfolg hat. Und einfach auch eine Art offene Innovation zulassen, Ideen generieren dadurch. Vielleicht das Thema... Shared Leadership ist heute etwas, was immer stärker auch im Unternehmenskontext gehör, findet. Das machen noch nicht viele Unternehmen, aber zum Beispiel, Wir sehen sehr, sehr stark, Zentrale macht auf eine Person bringt viel Risiko mit. Deshalb dieses Thema Shared Leadership zu sagen, Vielleicht habe ich für eine Position, eine Führungsposition zwei oder drei Personen, die Sie ausüben, was weniger Druck. Auf eine Person lässt, aber dafür eben drei, die sich das teilen, Plus. Auch diese drei Personen, die in der Regel ja auch etwas verschieden sind und nicht komplett gleich, können halt auch nicht so viel Macht ausnutzen. Und ich glaube, so Shared Leadership ist wirklich ein gutes Beispiel, was mehr und mehr auch im Unternehmen genutzt werden sollte.

Joël Kaczmarek: Gut, lieber Nick, ganz herzlichen Dank, Dass Du Dir deine Informations- und Expertenmacht ein bisschen nivelliert, hast durchs Teilen. Und ich kann nochmal ganz kurz zusammenfassen. Also, wir haben über fünf Dinge gesprochen. Wir haben über Formen von Macht geredet, über mikropolitische Mechanismen. Wir haben Modelle ein Stück weit schon mal angerissen, die man nochmal nachlesen kann. Wie gesagt, packen wir in die Shownotes, hatten positive und negative Beispiele und uns natürlich auch ein bisschen damit beschäftigt, wie ich das eigentlich alles für mich nutzen kann. Sehr gut. Gibt es noch was Abschließendes, wo du sagst, noch was Wichtiges mitzugeben?

Nick Lawitzke: Nein, also, es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Vielen, Vielen Dank für die Einladung. Ich würde sagen, Wichtig ist, dass jeder Zuhörer, Zuhörerin mitnimmt. Macht, Mikropolitik ist per SE nichts Negatives, sondern generell überall zu finden, vom Startups bis zu globalen Konzernen. Das wissen darüber, Der Umgang, glaube ich, würde uns allen helfen, auch positiver in den Arbeitskontext anzuwenden und aufzunehmen.

Joël Kaczmarek: Sehr gut, dann ganz herzlichen Dank dir. Und dann drücke ich die Daumen, dass du nicht so viele Spielchen spielen musst. Und dass es ein bisschen von alleine geht.

Nick Lawitzke: Vielen Dank.